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Chega a ser repetitiva a insistência da AFBNB em certos assuntos. Mas como calar diante de problemas recorrentes no Banco? Se o BNB não age, ou age de maneira insatisfatória, é adequado continuarmos falando, nos indignando e cobrando reparação. 

 

O assunto em questão é o processo de concorrência interna, sobre o qual a Associação já se manifestou outras vezes. A solução apresentada pelo BNB – o banco de sucessão – longe de ser o que se imagina para um processo de seleção, mostra-se comprometido por natureza e falho pela falta de transparência e democracia na sua condução. Tal realidade prejudica a muitos, pois desconsidera o princípio da isonomia de tratamento – o que, aliás, tem sido peculiar ao Banco no que diz respeito à política de recursos humanos.

 

Um exemplo que chegou ao conhecimento da AFBNB e que traduz bem uma leitura sobre o banco de sucessão, que leva por terra qualquer teoria de tratar-se de perseguição contra o Banco: em determinada seleção para formar o banco de sucessão para Gerente de Agência M1, M2 e M3, 85% dos aprovados NÃO são lotados em agências. A diferença nos percentuais de aprovados na fase de entrevista é gritante: dos entrevistados no polo da Bahia, que abrange vários estados, apenas 25% foram aprovados. Já entre os que participaram da entrevista em Fortaleza, 70% lograram êxito. Com um agravante: entre os que não foram selecionados do Polo da Bahia estão funcionários com desempenho memorável nas melhores carteiras do Banco vinculadas ao processo em referência, segundo informações repassadas à Associação.

 

A entrevista tem sido uma das maiores reclamações de quem se submete a esses processos. Marcada por subjetividade e com peso maior que as avaliações técnicas, essa fase poderia ser melhorada com medidas simples, como a padronização da banca examinadora ou a inclusão de medidas que garantissem o chamado desvio padrão. Além disso, com a verificação rigorosa da veracidade das informações curriculares, bem como a aplicabilidade do currículo à vaga pretendida. 

 

Isso já vem sendo alertado em matérias anteriores da Associação, inclusive já produzidas  este ano. Em janeiro, o texto “Banco de sucessão – modelo não atende as expectativas dos trabalhadores” citava o edital da própria inscrição no banco de sucessão, que estabelece que a nota final é calculada pela soma da nota da avaliação curricular (multiplicada por 4) somada à nota da entrevista (multiplicada por 6), dividido por 10.

 

Ainda resgatando textos passados, na matéria “Sobre concorrências, transparência e falta de coerência” afirmávamos que “o que se observa a partir dos resultados do banco de sucessão é uma pseudotransparência, que proporciona a candidatos uma pseudopossibilidade de concorrerem em condições de igualdade. No final, o instrumento ‘banco de sucessão’, ao que parece, tem servido para legitimar processos previamente estabelecidos”.

 

É importante que processos envolvendo pessoas/recursos humanos sejam constantemente melhorados e aperfeiçoados. Mas, infelizmente no caso do BNB, ao que parece, não é assim; o que é ruim só piora. Afinal, já foram vários os casos denunciados, de privilégios, de direcionamentos de editais e, no entanto, os editais continuam sendo lançados, com os mesmos erros e limitações.

 

Recentemente, diante de editais que privilegiavam funcionários apenas de determinada base, sem nada que o justificasse, a AFBNB mais uma vez encaminhou ofício à direção do Banco mostrando a distorção e cobrando a reversão do fato. Nenhuma resposta foi dada até o momento (relembre: Concorrências: AFBNB cobra isonomia de tratamento).

 

No caso citado do banco de sucessão para Gerente de Agência M1, M2 e M3, funcionários de diferentes estados, que participaram da seleção e se sentiram prejudicados, indignados com a condução e o resultado, se organizaram e encaminharam à Diretoria da área um ofício no qual apontam didaticamente inúmeros erros que consideram no processo. Como eles dizem “incongruências tão relevantes que motivaram o envio coletivo de pedido de revisão da lista de candidatos aprovados”. 

 

Eles questionam, por exemplo, o fato de a seleção não medir em momento algum o desempenho profissional específico do candidato, sobretudo a carteira à qual está vinculado, o tempo de experiência e se ele estaria dentro do perfil da função. Além disso, apresentam sugestões que consideram de fácil aplicação e que melhorariam bastante os processos. A AFBNB reforça todos os pontos ali colocados e manifesta preocupação ao se deparar com o trecho “Que diferença faz ser o profissional do ano se nas seleções de encarreiramento isto não é precificado?”, que pode remeter a várias leituras: descrédito nas políticas do Banco, em seus líderes/administradores, desestímulo profissional, indiferença...

 

Como construir um banco forte, com o diferencial para a região e seus habitantes, se internamente quem o faz está desestimulado, desesperançado, desvalorizado pela forma como é tratado? Não precisa ser nenhum expert em gestão de pessoas ou administração para saber que esse é o caminho mais rápido para derrocada de qualquer empresa. Não é isso que queremos nem pelo que lutamos. Muito pelo contrário: lutamos por um BNB forte, reconhecido pela sociedade, com trabalhadores valorizados e satisfeitos.

 

Por isso, mais uma vez, a AFBNB chama atenção do Banco para a necessidade de transparência, lisura e democracia em seus processos internos. Do contrário, que se tenha sinceridade em assumir os indicados, sem maquiar os processos, sem política “faz-de-conta”, não dando aos funcionários falsas esperanças.

 

A AFBNB ao lado dos trabalhadores.

 

Gestão Autonomia e Luta.