A política de recursos humanos do BNB é voltada para uma melhor remuneração de seus gestores principais, e não cuida holisticamente do seu corpo trabalhista. Um dos maiores exemplos é o grande turnover (ou rotatividade de pessoal) entre os funcionários pós-97. Tendo o fato de que o número é condizente à realidade de outras instituições financeiras privadas, poderíamos tomá-lo como normal. Poderíamos, se não fosse levado em conta o turnover histórico da instituição.

 

Esse turnover é caro. É caro quando uma agência precisa treinar seu funcionário em Fortaleza. É caro quando é alocado outro funcionário para “passar o serviço”. É caro quando bolsistas têm uma rotatividade menor que os próprios funcionários. Isto também é encarecido pelos funcionários que tentam voltar a capital para, pasmem, reduzir seus custos de moradia (pois o funcionário não possui recursos para sustentar cônjuges, proles ou genitores após uma mudança de cidade, sem uma comissão). As agências, e até mesmo as superintendências, disputam pessoas. E isto, pra nossa tristeza, já não é novidade há alguns anos.

 

Os “novos funcionários” – novos entre aspas, pois alguns deles já ocupam cargo de direção, gerências de ambiente e gerências gerais, com até 12 anos de casa – sentem-se desmotivados ao não ter uma expectativa de carreira técnica, ou mesmo em uma carreira de analista ou especialista bancário.

 

A falta de um plano de comissões e funções também prejudica os funcionários, que se desmotivam com seus espaços funcionais pela falta de promoção horizontal e acabam por fomentar pequenas batalhas entre agências, ambientes e até mesmo células por um funcionário que fique um pouco mais. O salário variável motiva as movimentações e não a sua permanência no espaço. Nessas transições não pesam os treinamentos que o funcionários possui, o perfil do funcionário desejado para o cargo ou a identificação com o trabalho diário, mas pesam o salário, a disponibilidade para mudança imediata e outros interesses.

 

Um antigo plano de carreira do Banco, que conheci através de Nazildo Siqueira de Andrade - conceituado professor universitário de RH e funcionário aposentado do BNB -, trazia cargos maiores (o que reduzia a rotatividade de pessoal e motivava a vinda de talentos ao Banco) e funções dignas (onde um menor número de pessoas galgavam funções dignas da experiência, liderança e competência). Hoje o recém egresso conta os dias para atingir um ano de Banco e se habilitar, segundo a CIN-PESSOAL, para uma função. Os funcionários, em todos os pontos de atuação, sentem-se perdidos. Perdidos, sem uma orientação profissional, sem coaching, sem perspectivas, apenas esperando uma oportunidade melhor em outro concurso.

 

Elton Elí da Silva Lopes - Representante da 

AFBNB no Ambiente de Gestão de Riscos