Por mais bem elaborada que seja uma política de desenvolvimento regional ela não será eficaz se aqueles responsáveis por executá-la não estiverem apropriados e preparados para implementá-la. Por isso, é tão importante discutir a política de desenvolvimento humano do BNB, dentro de uma perspectiva macro, de gestão para o desenvolvimento.
O primeiro passo nesse sentido é tentar responder à seguinte pergunta: o BNB prepara seu quadro funcional para a missão desenvolvimentista do Banco? Para respondê-la, conversamos com a Superintendente de Desenvolvimento Humano do BNB, Eliane Brasil e com funcionários do Banco.
Segundo Eliane, a política de desenvolvimento humano do BNB é dinâmica, pois resulta do movimento da estratégia da empresa. “Sendo um banco misto – que aplica recurso, atua na área comercial, de desenvolvimento territorial, no Pronaf etc. – o BNB trabalha muito fortemente na qualificação do funcionário para que esteja de prontidão para cumprir a missão do Banco em várias frentes”, afirma. Essa qualificação se daria de forma contínua.
A superintendente de DH destacou a formação destinada aos novos funcionários - hoje quase metade do corpo funcional – que inclui integração, formação bancária e cursos com conteúdo voltado para o papel e a importância da atuação do funcionário na agência, dentre outros. “Muito mais do que qualquer curso, a passagem de conhecimento e de cultura que é feita pelo funcionário mais antigo é extremamente importante; é através do exemplo do funcionário mais antigo, da demonstração de como se atua, que esses novos funcionários vão aprender muito mais”.
Entre os novos funcionários, a opinião é diferente. É verdade que passam por alguns cursos, mas de acordo com um funcionário do Ceará, que ingressou no BNB há dois anos, a formação quanto à questão desenvolvimentista deixa a desejar, uma vez que a única noção de desenvolvimento que recebem é a partir da participação de alguém do Escritório Técnico de Estudos Econômicos do Nordeste (Etene) nos cursos. “Os funcionários não são preparados para trabalhar em um banco de desenvolvimento, mas sim em um banco comercial”, assegura. Ele concorda que o aprendizado nesse sentido é mais por um esforço de quem já está lá, fato que não é positivo, uma vez que a capacitação em desenvolvimento deixa de ser uma política do Banco e passa a ser encarada como interesse pessoal.
Na opinião do funcionário, a capacitação dada aos benebeanos é reflexo da política macro do Banco, que por sua vez reflete a política do Governo Federal. “Sem dúvida, no Governo Lula, diferente de FHC, a atuação do Banco se expandiu e houve contratação de mais funcionários. Mas aumentar a aplicação do crédito não significa, necessariamente, qualificá-lo”, afirma.
Para a AFBNB, é o Banco quem deve desenvolver a cultura do desenvolvimento nos funcionários que estão ingressando. “A diretoria do BNB não pode transferir essa responsabilidade para um funcionário que tem mais tempo de banco”, argumenta o diretor administrativo da Associação, Assis Araújo. E complementa: “Na verdade, os treinamentos estão muito focados nos resultados, que hoje, predominantemente no BNB, estão pautados numa visão de mercado. Se queremos fortalecer um banco de desenvolvimento, então nós estamos no caminho inverso”.
Qual o diferencial da política de DH de um banco de desenvolvimento?
A resposta seria o tratamento dado aos funcionários, correto? Nisso todos concordam. Na prática, isso varia na visão de empregador e empregado. Para Eliane Brasil, “o que diferencia é a importância que damos para o capital humano na realização da missão do BNB”. E justifica: “Nos bancos comerciais se vê uma forte indução por tecnologia e automação, por um distanciamento do cliente através de serviços de caixa eletrônico e de uma série de outros tipos de serviços que não exigem necessariamente o contato humano. Na nossa instituição, nossa atuação passa primordialmente pelo contato com o cliente, que o cliente vai dentro do Banco, liga para o gerente e é atendido por ele”.
A valorização do corpo funcional não se resume à remuneração adequada à atividade desempenhada, mas certamente passa por ela. E é nesse ponto que as discordâncias são gritantes. O salário inicial no BNB não condiz com um banco de desenvolvimento; o Plano de Cargos e Remuneração desestimula a permanência e a construção de uma carreira na Instituição.
O Banco alega que o salário é compatível com outros bancos públicos, como Caixa Econômica e Banco do Brasil. Mas ao mesmo tempo admite que a natureza do trabalho do BNB é única, porque mescla área comercial, aplicação, desenvolvimento, ações terri-toriais... Por que então comparar seu salário inicial ao da CEF e BB? Por que não compará-lo ao do BNDES? Por que não elaborar um PCR que seja atrativo para o corpo funcional, a partir das peculiaridades do trabalho desenvolvido pelo BNB?
Para o diretor da AFBNB, Assis Araújo, a diferença do BNB para os outros bancos é a missão específica de reduzir as desigualdades regionais e intra-regionais e melhorar a qualidade de vida dos nordestinos. “O cumprimento dessa missão não vai acontecer na lógica do mercado, que tem aumentado as desigualdades e não soluciona os problemas postos. O BNB deve ser um banco com foco específico no desenvolvimento, que atue no mercado, mas de forma complementar”, defende.
Para ele, “salários diferenciados e missão para o desenvolvimento é que são capazes de manter o corpo funcional compromissado e fazer com que o Banco seja forte. Isto aliado a um ambiente de trabalho saudável, com trabalhadores respeitados e tendo seus direitos garantidos”.
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